Empenhadas na busca de diferenciais que possam reforçar os atrativos para reter seus profissionais, algumas empresas começam a experimentar um novo modelo de benefícios. O tradicional pacote que inclui plano de saúde, vale-refeição e previdência privada já é visto como uma commodity – sem apelo suficiente para pesar no processo de admissão ou reduzir o “turnover”. O sistema, que já é adotado por um grupo reduzido de grandes empresas – as estimativas apontam entre 5% e 15% –, tem como principal apelo a flexibilidade. A fórmula é muito parecida com os programas de milhagem. Com base no valor em dinheiro das opções de benefícios a que tem direito, cada funcionário pode montar o seu pacote, desde que não elimine itens que são exigidos pela legislação trabalhista. É possível, por exemplo, escolher um plano de saúde mais básico e transferir os pontos economizados para um vale-alimentação maior ou pegar o reembolso para pagar despesas com educação.
O fato de a oferta de benefícios flexíveis ainda ser baixa tem explicação: além do desafio tecnológico e operacional, a complexidade da legislação trabalhista e fiscal gera receio nas empresas. Mas quem já adotou o sistema garante que a decisão compensa. Além de melhorar o relacionamento e a satisfação dos funcionários, o modelo promete ser particularmente interessante para conquistar os profissionais da geração Y (nascidos entre 1981 e os anos 2000) que estão ascendendo no mercado de trabalho e que não reagem com o mesmo entusiasmo perante o modelo tradicional e monolítico de benefícios como as gerações anteriores.
Existem até profissionais que aproveitaram a maleabilidade do pacote de benefícios para tocar projetos pessoais, melhorar a educação ou criar uma poupança para o filho. É o caso de Hellen Milan, 24 anos. Interessada em melhorar o seu inglês e conhecer os Estados Unidos, ela começou a economizar para ficar durante um mês em Washington. Mas, em vez de juntar apenas o salário, ela conseguiu reunir o dinheiro extra de que precisava aproveitando o sistema de benefícios da multinacional de tecnologia SAP, na qual trabalha desde 2009. “Diminuí o nível do plano de saúde e passei a pegar os reembolsos para a viagem. Eu iria viajar de qualquer jeito, mas com os benefícios flexíveis foi bem mais rápido (juntar dinheiro)”, conta a consultora do departamento de recursos humanos da empresa. E essa não foi a única vez em que a funcionária aproveitou essa facilidade. Antes, ela já usava os reembolsos do sistema para pagar sua faculdade. “Eu economizava 50% da mensalidade”, acrescenta.
O modelo começou a funcionar na subsidiária brasileira da fabricante de software de gestão em 2004. Uma vez por ano, os funcionários escolhem entre quatro opções de plano de saúde, cinco de odontológico, quatro valores de vale-refeição, quatro opções de seguro de vida e também estacionamento. Se houver sobra de pontos, o funcionário pode utilizar os reembolsos para despesas de saúde e de educação.
De acordo com Paula Jacomo, diretora de RH da SAP Brasil, o sistema foi adotado como parte da diretriz mundial da empresa de oferecer benefícios customizáveis aos funcionários. Na América Latina, o sistema vigora no Brasil e no México. “Oferecemos aos nossos colaboradores um modelo que consegue se adequar às suas necessidades. E isso foi feito sem aumentar os nossos gastos: os benefícios continuam representando 20% da folha”, diz.
Cleber Calamari, 36 anos, preferiu não mexer no sistema de benefícios flexíveis quando chegou à Editora Moderna, em 2009. Como ele e sua esposa tinham acabado de trocar de emprego, achou que o melhor a fazer era manter o plano de saúde como estava e colocá-la como dependente. Um ano depois, aproveitando a estabilidade no emprego e para comemorar o nascimento do primeiro filho, reajustou a cesta de benefícios. Tirou a esposa do plano mais sofisticado, passando-a para o de nível básico – os pontos excedentes adquiridos foram distribuídos entre um investimento para o bebê e o aumento em cinco vezes do vale-alimentação para as compras no supermercado para a família.
“Provamos a viabilidade do sistema com um projeto-piloto e, mais importante, sem adicional de custos”, conta Sérgio Rodrigo de Souza, coordenador de recursos humanos. Depois de consumir R$ 50 mil para a sua instalação, em 2007, o sistema e a consultoria custam R$ 6 mil por mês para a editora. Além de assistência médica, odontológica e do seguro de vida, o sistema engloba vale-refeição e alimentação. Uma política de reembolso foi implantada com o apoio de uma consultoria jurídica. Os pontos excedentes podem ser usados tanto para despesas médicas como para educação. “Começamos com 15 opções e, por orientação do advogado tributarista, reduzimos para três. Essa assessoria deu segurança sobre o que poderíamos ou não oferecer”, afirma.
Valéria Silva, 33 anos, é uma usuária experiente de um pacote de benefícios flexíveis. Há mais de quatro anos e meio na DuPont Brasil, a coordenadora do fundo de pensão da empresa já modificou de várias maneiras os benefícios que recebe e conseguiu complementar a sua educação em idiomas gastando uma fração do que desembolsaria se fosse pagar integralmente. “Em 2008, abri mão do maior nível do plano odontológico para ter excedente de pontos. Com isso, consegui abater 70% da mensalidade do curso de espanhol que comecei a fazer”, conta. No ano seguinte, ela modificou novamente o seu plano, desistindo do seguro de vida para ter 75% do curso de reciclagem em inglês pago pela empresa.
A DuPont implantou o programa de benefícios flexíveis em 2001. O funcionário pode ajustar o seu pacote anualmente. Ao todo, são 16 itens, que incluem planos médico e odontológico, seguro de vida e outros. Além de reforçar a política de retenção, o modelo de benefícios dá apoio a outras políticas de recursos humanos da empresa, afirma Claudia Pohlmann, diretora de RH da DuPont Brasil. “Cada ponto excedente vale 20% a mais se for direcionado para educação. Assim, usamos um subsídio adicional para complementar a nossa política nessa área”, explica.
Marlos Lazzari achou que o pacote flexível de benefícios poderia ajudá-lo a começar um curso de MBA, logo em seu primeiro ano como analista de marketing na GVT. Formado em design gráfico, ele passou a atuar na área de marketing ao concluir o curso de pós-graduação que fez sobre o tema no Ibmec e que pagou integralmente. Mas, para o seu MBA, Lazzari pretende aproveitar o programa de apoio da empresa para educação superior e, mais do que isso, gerenciar os seus benefícios obrigatórios dentro do sistema para melhorar o seu orçamento. “Em todas as empresas em que trabalhei, o modelo de benefícios era fixo. Com a flexibilidade, vou ter condições de orientar os recursos para o meu MBA”, conta. A GVT oferece quatro opções de planos de saúde, plano odontológico, vale-refeição, alimentação e estacionamento – além dos reembolsos. Desenvolvido internamente e implantado em 2001, o sistema foi acompanhado por uma consultoria jurídica para evitar qualquer problema trabalhista ou tributário, assim como fez a Editora Moderna. “Fizemos tudo passo a passo e com suporte para esgotar as possibilidades de erros e mitigar riscos”, afirma Giovane Costa, vice-presidente de RH da GVT.
Mas há casos em que o sistema flexível passa a se apresentar como um entrave para a empresa. Um dos principais foi o da HP. A subsidiária brasileira da gigante de tecnologia desenvolveu internamente um sistema que passou a vigorar em 1999. A premissa básica era a mesma: oferecer flexibilidade para os funcionários criarem, dentro de regras predeterminadas (como a obrigatoriedade de manter plano de saúde, por exemplo), os benefícios que queriam. No entanto, anos depois, o modelo foi abandonado. De acordo com Antônio Salvador, vice-presidente de recursos humanos da HP Brasil, o ritmo de crescimento da empresa, que triplicou o número de funcionários para nove mil em 2012, gerou um nível de complexidade que inviabilizou o programa. “Não só o número, mas também a diversidade de funcionários aumentou, bem como a quantidade de sindicatos com que passamos a lidar”, conta.
Os custos se multiplicaram e a empresa decidiu voltar aos benefícios tradicionais. “A HP no mundo inteiro adota o modelo de benefícios flexíveis, mas no Brasil a legislação trabalhista é mais complexa”, afirma. Ao retornar para o modelo padronizado, a empresa conseguiu economia de escala e direcionou recursos para programas de bem-estar, com oferta de aulas de ioga e de coaching financeiro.
O caso da HP aponta com clareza os riscos do novo modelo. A única maneira de minimizá-los é, segundo Marcelo Borges, vice-presidente de relacionamento da consultoria Aon Hewitt, fazer a implantação por etapas. “Primeiro determinar os objetivos e depois elaborar e aprovar o desenho do programa, fazendo a revisão dos processos internos de administração, para criar uma estrutura automatizada”, afirma. “Depois, renegociar os contratos com os fornecedores.” Flexibilidade, portanto, é resultado de um exercício constante – da empresa e da equipe.
Fonte: Valor (08/12/2012)
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